Estratexias de corresponsabilidade nas cooperativas para non deixarnos a pel

conciliacionPor Soraya González Guerrero (Pandora Mirabilia/Diagonal)

Unha investigación en curso que indaga na cara non visible da sustentabilidade dos proxectos da economía solidaria

Moitas entidades da economía solidaria rompéronse -así de literal- e non precisamente (ou non só) por unha falta de ingresos. O detonante do seu afundimento foi a precaria xestión do equipo humano, a incapacidade de resolver conflitos, a falta de transparencia, o desequilibrio de poder, a non redistribución dos traballos, xornadas de traballo infatigables e o pouco coidado dos procesos.

Cando falo de proxectos da economía solidaria refírome aos que nacen cunha vontade clara de autoemprego (unha cooperativa de traballo asociado, por exemplo) e tamén aos que xorden desde o activismo e que xeran algúns postos de traballo remunerado para garantir a solidez do proxecto (como é o caso de Diagonal). En todos eles as persoas pomos moita carne no asador e fáltannos ferramentas para resolver o conflito que xorde entre o que é activismo e o que é emprego, entre o traballo pago e o non pago, entre o que é individual e o que é colectivo.

Vémonos na tesitura de ter que garantir a viabilidade económica do proxecto e á vez xestionar a complexidade dun colectivo en condicións democráticas, conciliando necesidades colectivas e individuais. Ademais de que isto non é fácil -é toda unha aprendizaxe-, nun contexto de fraxilidade económica e incerteza, a cousa complícase. A preocupación polas contas corre o perigo de deixar aos corpos nun segundo plano. Máis aínda. E isto é perigoso, abona o terreo para que os conflitos estalen como bombas de reloxaría. Por iso parecíame pertinente traer a colación unha investigación que realizamos fai un par de anos, recentemente publicada, onde rastrexamos estratexias de corresponsabilidade dentro das cooperativas. É un intento de politizar os coidados dentro da economía solidaria, de facer visible moitas prácticas que non quedan rexistradas nos balances anuais nin nos libros de estilo. Moitas as cultivamos no interior das nosas cooperativas e espazos intercooperativos nos que participamos. Outras as recollemos de entrevistas a outras cooperativas de distintos sectores.

Concilar, que? quen?

Cando iniciamos a investigación tiñamos claro que para sosternos sen deixarnos a pel polo camiño era fundamental poder conciliar as nosas vidas laborais, profesionais, activistas e privadas.

Pero, quen concilia?, e que conciliamos? O concepto de conciliación da vida familiar e laboral parecíanos nesgado tal e como o veñen utilizando as políticas públicas. O terceiro Plan de Igualdade de Oportunidades (1997-2000) e a Lei de conciliación (1999) estrearon o concepto de conciliación pero circunscrito á maternidade. A súa preocupación non era facer posible que as mulleres puidesen desprenderse do rol histórico de coidadoras, era a baixa natalidade. Mulleres: podedes traballar e coidar á vez, iso é igualdade! A conciliación asociouse pois á incorporación das mulleres, en concreto das nais, ao emprego. Nin pío de redistribuír os traballos de coidados entre homes e mulleres. Sobre a responsabilidade do Estado na provisión de servizos de coidados, tamén se fixo mutis.

Foi na economía feminista onde atopamos as ferramentas teóricas indispensables para encarar este debate sobre os coidados dentro da economía solidaria. A corresponsabilidade pareceunos un bo marco onde enmarcar algunhas das estratexias de coidados dentro das cooperativas. Máis aló da conciliación, a corresponsabilidade refírese á repartición de todos os traballos e responsabilidades (tamén as de coidados) entre homes e mulleres de maneira equitativa. Os coidados entendidos como unha responsabilidade colectiva que require de mecanismos de redistribución.

Discursos

Se as empresas da economía solidaria non funcionan como as empresas convencionais, nelas tería que ser máis fácil que houbese unha cultura corresponsable, pensamos. Erro. A corresponsabilidade non ten por que ser unha prioridade por moi solidaria que se defina unha entidade. Os discursos eran diversos e tipificámolos.

A un bautizámolo como o legalista: a responsabilidade da empresa é cumprir a lei e como consideran que é insuficiente lávanse as mans. E é certo. As medidas institucionais están vinculadas só a escasos permisos de maternidade, de paternidade, lactación e á redución da xornada por maternidade.

Atopámonos con outras entidades que si teñen intención de facilitar a conciliación  pero que a entenden como unha concesión: só en situacións excepcionais de coidados (que entenden que adoitan necesitar as mulleres que teñen que coidar de fillas/os ou outros familiares) e sempre supeditándoo ás circunstancias da empresa. A este segundo discurso denominámoslle o voluntarista. Segue sendo igual de nesgado e como ademais non ten criterios consensuados xera moita arbitrariedade e é fonte de moitos conflitos e desigualdades.

Este terceiro tipo de discurso, o corresponsable, considera que a responsabilidade de adaptar as circunstancias produtivas ás necesidades persoais de todas acódelas socias-traballadoras é colectiva. Pero non é fácil atopar entidades que asuman isto como unha prioridade política.

A corresponsabilidade, un asunto de democracia e participación

A cultura de corresponsabilidade dunha entidade está intimamente ligada a unha propiedade colectiva e a unha xestión democrática. Pero, ollo,  para que un modelo de confianza e autorregulación funcione á hora de chegar a consensos e repartir responsabilidades son fundamentais mecanismos que favorezan a participación en equidade e que atendan á diversidade das persoas. Foron estes mecanismos os que tratamos de rastrexar.

Atopámonos con estratexias que permiten facer visibles traballos que son imprescindibles porque son estruturais nas cooperativas de funcionamento horizontal, aínda que non sexan pagos (reunirse, formarse, dinamizar unha asemblea, acoller a persoas novas, xestionar conflitos, limpar o local ou participar en espazos intercooperativos e un longo etcétera). Tamén hai mecanismos que se idearon para adaptar horarios e xornadas ás necesidades das persoas (teñen que ver coas excedencias, vacacións, as baixas. Coa previsión de picos traballo, saídas e entradas de persoas novas ou a compensación de horas extra).

A existencia dun modelo horizontal na toma de decisións non garante a participación de todas as persoas do equipo nin a expresión das súas necesidades. Non é difícil observar que nunha asemblea a palabra duns valen máis que as doutras, que a autoridade está enraizada en elementos como a personalidade, a facilidade de palabra, a posición no grupo (antigüidade, recoñecemento), unha cultura deliberativa de argumentación e contrargumentación onde outras formas de comunicar (conciliatoria, indagatoria, creativa, etc) non adoita ter cabida, etc. Por iso é conveniente revisar os nosos mecanismos de comunicación. As metodoloxías participativas que idearon algunhas cooperativas para favorecer a comunicación da diversidade en igualdade de condicións son moi inspiradoras. Tamén permiten que se poidan expresar as necesidades, malestares, falar do privado, nomear os conflitos, das inxustizas e, por tanto, encarar os problemas e buscar solucións colectivas.

Hai equipos que fixeron protocolos para ser máis transparentes e formalizar os seus mecanismos de participación: regulan a participación na lista de correo, as dinámica das asembleas, aclaran o mecanismo de toma de decisións en espazos intercooperativos, recollen acordos de como se reparte o traballo ou que se fai en caso de conflito. Os protocolos fan accesible esta información para todas as persoas (especialmente as novas) e tamén permiten regular tarefas que teñen que ver cos coidados, co fin de que se recoñezan e se poidan redistribuír de forma equitativa.

Atender á repartición equilibrada de tarefas, responsabilidades e saberes é primordial, e moitas das estratexias de coidados oriéntanse nese sentido: favorecen o traspaso de saberes, axudan a delegar e evitar sobrecarga, permiten  dar autoridade a grupos e persoas novas e tamén evitan caer nunha división sexual do traballo e as responsabilidades.

Na investigación cultivamos algunhas destas estratexias que citamos de pasada pero somos conscientes de que hai todo un acervo común que está por escribir e divulgar. Dentro de todo colectivo humano hai todo un sistema ‘soterrado’ de tubaxes que drena decisións, afectos e conflitos… É hora de sanealo e de polo en común.

ENLACE AO INFORME DE INVESTIGACIÓN

Fonte: Blog Idearia en Diagonal

Adxunto Tamaño
guia_conciliacion.pdf 632.99 KB

Deixar unha resposta

introduce os teu datos ou preme nunha das iconas:

Logotipo de WordPress.com

Estás a comentar desde a túa conta de WordPress.com. Sair / Cambiar )

Twitter picture

Estás a comentar desde a túa conta de Twitter. Sair / Cambiar )

Facebook photo

Estás a comentar desde a túa conta de Facebook. Sair / Cambiar )

Google+ photo

Estás a comentar desde a túa conta de Google+. Sair / Cambiar )

Conectando a %s

%d bloggers like this: