Cara a unha empresa democrática

Fernando Sabín e Iñigo Bandrés, socios das cooperativas Altekio e Andaira respectivamente

Desde que estalou a crise publicáronse numerosos informes e estudos que mostran que as empresas cooperativas e outras organizacións de economía social están a soportar mellor a crise que as empresas de capital.  Segundo as estatísticas, desde o comezo da crise no ano 2008, as cooperativas, sociedades laborais, ONG ou fundacións destruíron menos emprego e pecharon en menor número. Historicamente este fenómeno contracíclico estivo moi unido á expansión e consolidación do movemento cooperativo e os datos que se van recollendo ao longo desta crise confirman esta tendencia histórica. Por exemplo, se miramos os últimos datos de emprego publicados polo Ministerio de Emprego e Seguridade Social, correspondentes ao terceiro trimestre de 2013, destaca un incremento do 32% das cooperativas de traballo. Tal e como asegura a Confederación Estatal (COCETA) “Estas porcentaxes tradúcense nunha recuperación do emprego nas cooperativas de traballo aos niveis do ano 2007″.

Recentemente, o barómetro de Empresas do País publicaba que as empresas esperan aumentar os seus beneficios en 2014, pero con todo non ía ocorrer o mesmo co emprego. Sen entrar en analizar como se aumentan os beneficios sen aumentar o emprego, o certo é que esta conclusión é o claro reflexo dunha fotografía costumista do noso modelo empresarial e das políticas públicas. Unha vez que se reduciron os custos empresariais, por medio da deterioración nas condicións de acceso e na permanencia nun posto de traballo -a denominada distribución primaria da renda-, e se empezan a recuperar as taxas de beneficio empresarial, chegará o momento de pensar no emprego.  A diferenza desta realidade, as empresas cooperativas apoiadas en valores organizativos baseados na democracia económica, a corresponsabilidade e a solidariedade, sitúan o emprego e a súa calidade no centro das decisións máis importantes en lugar de no aumento dos beneficios. Estamos nun momento en que a crise económica, e a súa incidencia no emprego e na vida das persoas, obrígannos, polo menos, a cuestionarnos o noso modelo económico e produtivo e o papel da empresa na estrutura social.

Pero cales son as causas diferenciadas que permitiron ás cooperativas destruír menos emprego durante a crise? Os principios e valores deste tipo de empresas aparecen como os elementos fundamentais que explican o mesmo. Para ser máis concretos, factores vinculados á xestión democrática, á propiedade colectiva da empresa e á flexibilidade para adecuarse aos cambios no mercado explican as principais vantaxes competitivas das empresas cooperativas respecto doutras sociedades. (Sabín Galán, F.; Fernández Casadevante, J.L.; Bandrés de Lucas, I.  (2010)). Con todo, estes valores de democracia interna e de participación na xestión empresarial non son suficientes en si mesmos, se non que é necesario que se atopen reflectidos nunha estrutura de organización e nunha política de xestión empresarial que promova e facilite que estes valores se poidan desenvolver, axudando a promover a implicación e motivación das persoas traballadoras, así como o seu sentido de pertenza a partir da súa condición de socios-traballadores. É dicir, o deseño organizativo das cooperativas de traballo debe estar pensado para materializar os principios e valores cooperativos. Casos recentes como o da cooperativa Fagor Electrodomésticos reflicten que cando non se procuran de forma real os necesarios mecanismos de participación poden producirse problemas importantes derivados do excesivo distanciamento entre as persoas socias e a dirección da empresa.

Vivimos un contexto no que un dos factores máis importantes co que conta a empresa para xerar valor engadido atópase na súa capacidade para revalorizar o coñecemento e a iniciativa das persoas que forman parte dela. Neste sentido, tal e como mostran os novos modelos empresariais, esta situación prodúcese en maior medida se o traballador se sente emocional, persoal e profesionalmente implicado coa empresa e o seu modelo de negocio. Podemos sinalar tres aspectos fundamentais desde o noso punto de vista para que isto se produza.

1_La_raccolta_del_te_vicino_a_Cyangugu_Rwanda_1991_Sebastio_Salgado

En primeiro lugar, é necesario que se xeren condicións que motiven a participación. Neste sentido, será necesario que as persoas sintan que realmente poden participar das decisións importantes vinculadas á estratexia empresarial e organizativa da empresa; que se vexan reflectidas na estrutura organizativa e de toma de decisións e que a cultura empresarial poña en valor a dimensión colectiva e cooperativa do proxecto. Para iso posiblemente sexa necesario pensar sobre o tamaño e a relación entre distintas unidades produtivas, no papel dos órganos políticos (asemblea, consello reitor, etc) ou a delegación de tarefas e responsabilidades.

En segundo lugar, será necesario que se promovan os mecanismos adecuados para que as persoas poidan realmente participar: que a información importante chegue a todas as persoas implicadas na xestión da empresa -por exemplo, habilitando espazos para facilitar a análise, a reflexión e o debate-; que se facilite a conciliación entre a vida persoal e profesional; e que exista unha profunda convicción democrática e de fomento da participación por parte das persoas con maior responsabilidade na empresa, articulando canles de participación de abaixo a arriba e de arriba a abaixo. Neste sentido, pódese pensar en multiplicar os liderados para lograr os obxectivos (García, J, 2010).

Por último, será necesario que a participación na empresa sexa realmente un valor engadido, o cal supón un cambio importante na cultura sobre como entendemos o traballo, a empresa e o noso papel na mesma. Neste sentido resulta fundamental que sexa recoñecido o valor de cada unha das persoas que forman parte da empresa e o seu papel na mesma, conectando as partes co conxunto, pero tamén que estas teñan os coñecementos e habilidades para alcanzar acordos e construír colectivamente, e se impliquen no deseño do seu propio traballo e en buscar o beneficio común por encima dos intereses persoais.

Enfrontámonos ao reto de construír empresas do século XXI nas que a democracia, transparencia e responsabilidade se convertan en alicerces da estrutura organizacional, por medio dun deseño empresarial que favoreza o desenvolvemento persoal e profesional dos seus membros, así como uns obxectivos económicos e societarios comúns que acheguen valor socioeconómico aos seus socios e á sociedade.  Un modelo que ve no cooperativismo de traballo a súa formalización empresarial máis coherente, no que todo iso é un reflexo dos principios que promove cara a dentro e cara a fóra.

Este artigo publicouse tamén en revístaa Profesiones nº 147 Xaneiro-febreiro 2014.

Fontes do artigo:

Fonte: www.diagonalperiodico.net

Deixar unha resposta

introduce os teu datos ou preme nunha das iconas:

Logotipo de WordPress.com

Estás a comentar desde a túa conta de WordPress.com. Sair / Cambiar )

Twitter picture

Estás a comentar desde a túa conta de Twitter. Sair / Cambiar )

Facebook photo

Estás a comentar desde a túa conta de Facebook. Sair / Cambiar )

Google+ photo

Estás a comentar desde a túa conta de Google+. Sair / Cambiar )

Conectando a %s

%d bloggers like this: